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制定战略的三个步骤 – 杰克•韦尔奇

一、定方向
二、找人
三、执行

—————————回答下面问题以定方向——————-

1:今天的竞技场是什么样的?

  • 在你所属的行业里,都有些什么样的竞争对手,它们是大是小、是新企业还是老牌公司?
  • 在全球市场和每个国家的市场里,这些企业各自占有多大的份额?你的企业对哪个市场更擅长?
  • 这个行业有些什么特征?是大众化的,还是高附加价值的,还是介于这两者之间?是长周期的,还是短周期的?它处在行业增长曲线的什么位置?决定利润率的主要因素都是什么?
  • 每个竞争者的优势和劣势都有哪些?他们的产品是否出色?各自在研发上花了多大力气?各个对手的销售能力如何?其企业文化在多大程度上是业绩导向的?
  • 这个行业的主要顾客有哪些,他们有怎样的购买方式?

2:最近的竞争形势如何?

  • 过去一年里,各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?
  • 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道?
  • 是否出现了新的进入者,它在去年的业绩如何?

3:你的近况如何?

  • 过去一年,你的表现对市场竞争格局有何影响?
  • 你是否收购了企业,引进了新产品,挖走了对手的主要销售人员,或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权?
  • 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理,一种特殊产品,或者一项专有技术?

4:有哪些潜伏的变量?

  • 在下一年,你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情,把你封杀出局?
  • 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术,甚至改变游戏规则?
  • 会不会发生针对你的兼并收购?

5:你有什么胜招?

  • 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品,还是全球化?
  • 怎样做才能让顾客保持黏性,比以前更忠实于你,比依赖别人更依赖你?
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鹿班来了,Banner海报设计师恐将失业

刚试用了在阿里云公测的一项智能设计服务:鹿班。你可能听着耳熟,对,没错,就是那个2017年双11设计了4亿张海报的鹿班(之前的名字叫鲁班,今年4月更名为鹿班)。下面,我们来一起看看这款神器。

 

鹿班是什么?

鹿班是由阿里巴巴智能设计实验室自主研发的一款设计产品。

基于图像智能生成技术(其技术基础便是驱动AI大爆发的深度学习),鹿班可以改变传统的设计模式,使其在短时间内完成大量banner图、海报图和会场图的设计,提高工作效率。

用户只需任意输入想达成的风格、尺寸,鹿班就能代替人工完成素材分析、抠图、配色等耗时耗力的设计项目,实时生成多套符合要求的设计解决方案。

 

鹿班能干什么?

一、按场景设计

钻展图:生成淘宝网钻石展位的广告图。
批量白底图:批量将纯色或简单背景图替换成白色背景。
自定义场景:可生成任意尺寸的图,最大支持1920*1125。
尺寸拓展图:将上传的PSD图内元素根据新需求尺寸重组生成新图。
商品主图:暂未开放(面向淘宝/天猫卖家的)。
直通车:暂未开放(面向淘宝/天猫卖家的)。

二、按主题设计

鹿班主题:生成符合主题的图片,目前只支持淘宝店铺产品。
用户主题:暂未开放(可自己训练符合企业风格的主题)。

 

鹿班收费吗?

鹿班的试用、编辑、和生成图片均不收费,仅在成图下载时会根据图片质量收取一定的设计费用(目前定价是一张图为9.9元),支持支付宝支付和充值资源包支付两种模式。

 

鹿班效果怎么样?

应该要比去年双11的Banner图的效果好,因为鹿班毕竟又被训练了这么久。

试用效果:第一张我提供的素材,第二张鹿班生成的图。

 

鹿班总结

程式化的
或低创意的
设计师
恐怕

告别
历史舞台不远了

 

鹿班网址:https://luban.aliyun.com/

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想不到

这么厉害的心脏
想不到也有一天
会不再厉害

这么聪明的大脑
想不到也有一天
会不再聪明

这么美丽的容颜
想不到也有一天
会不再美丽

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咏铁

啊 地铁
我要坐你

上去之后却只能站着
实在太多人要坐你

我只好站着
眼睁睁地站着
不依不靠地站着

我只好站着
拉着扶手不惧摇摆地站着
倚着倚靠有恃无恐地站着

我只好站着
心里有底满怀期待地站着
全神贯注物我两忘地站着

我只好站着
到门口双脚与肩同宽地站着
任空座位落空心不落忍地站着

我只好站着
我只好站着等开门
我只好站着门没开
我只好站着换对门
我只好站着下了车

啊 地铁
这次算了
下次我还要坐你

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胡适的社会不朽论

总括看来
不朽有三
灵魂不朽
三不朽说
社会不朽

灵魂不朽
灵魂不灭
死后接受末日审判
做好事的上天堂
做坏事的下地狱

三不朽说
立德的不朽
立功的不朽
立言的不朽

社会不朽
我不是独立存在的
是跟无量数我
有交互关系的
小我会死
但小我的一切作为
一切功德罪恶
都直接间接影响他人
都存在于社会大我之中
社会大我是不朽的
故一切小我的事业
人格
一举一动
一言一笑
一个念头
一场功劳
一幢罪过
也都永远不朽

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UCD七原则

1. 匹配用户模型(确保易理解)
2. 简化任务结构(确保易操作和用户控制)
3. 注重流程可视(确保会操作)
4. 建立正确匹配(确保不困惑:意图/行为;行为/结果;实际状态/感知状态;感知状态/意图)
5. 利用限制因素(确保路径明确)
6. 考虑人为差错(确保出错引导)
7. 将一切标准化(无法做到以上的话,确保用户学习一次后,可操作系统)

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在Facebook工作学到的设计评审4要素

作者 Tanner 译 肇春来

评审是产品设计流程非常重要的一部分,无论你在团队中工作,还是独自工作。从正式的评审中,你可以获得反馈,跳出自我,做出更好决定,突破更多障碍,练就更强技艺。

确实,刚加入Facebook时我也担心,每周例行的两小时评审会浪费时间,而我们本可以把它用在设计工作上。因为在我之前的工作中,评审往往会陷入两个困境。

  • 团队成员太害怕被批评以至于不想展示他们正在做的东西。
  • 团队成员对评审没有清晰认识最后只是浪费时间辩论争吵。

我在Facebook的评审经验则有点不同,整个会议更多在基于事实的进行评议,而很少直接批评或对议程施加压力。

我们采用的很多评审方法来自Jared M. Spool的“Moving from Critical Review to Critique”。Spool关于评审的看法,让我深刻理解,是什么让评审值得做,特别是在Facebook工作后。所以现在,我开始拥抱这一理念,每周花几个小时进行评审,毋庸置疑,对每个参会人员都有价值。

我的团队在Facebook是这样进行设计评审的。

1. 设立明确角色

在评审中,每个人都有自己的角色,我们目前的角色有:报告人,聆听者,促成者。

报告人是分享工作的个人,他们的角色是:

  • 简洁描述正需要解决的问题(或正需要探寻的想法)。
  • 展示他们给的设计或内容解决方案。

报告人的工作不是展示PPT,或向大家证明自己的能力。每个报告人要提前一天花15-30分钟与评审促成者进行沟通(有时更多为促成者考虑)。

聆听者是不需要做工作展示的人,他们的角色是:

  • 理解问题所在,及前因后果。
  • 问大量问题。

聆听者最强有力的工具便是他们问的问题,以此或发现相关想法,或帮助引导决定。对解决特定预先知道的问题,问对问题比尝试直接找到答案更有效。比如,追问初始问题的范围,能帮助报告人(或团队)对问题分出轻重缓急,而询问确认刚刚的共识能使团队语言保持在一个理解水平下,同时也为团队推进了创意设计的决定。

促成者的工作是:

  • 为每次评审提前做好议程时间表(谁将报告什么内容,具体什么时间?)。
  • 确保参会的每个人都在议程上。
  • 在评审时做会议记录。
  • 询问报告人:“你将采取哪些关键步骤来向前推进工作”,并且记录回应。

促成者角色最重要的一个方面就是保证每个人的陈述都在自己的角色中。也就是说聆听者主要问问题,而报告人要在展示工作方案时,理清他们的目前的问题或挑战。

在我的团队,我们通常有固定的促成者来管理每周的评审会议。如果你没有合适的人来担当此任(比如产品经理,项目经理),其实参加会议的任何一人都可以充当促成者,当然,促成者人选也可以每周轮换。

 

2. 确保每个人理解并同意要解决的问题

在开始评审前,重申确认需要解决的问题非常重要。

讲明问题和来龙去脉(为什么这个问题或想法值得第一时间处理)将会帮助获得更有效的反馈。问题陈述格式可以这样:

  • 我正在展示【早期/中期/后期】阶段的工作。
  • 关于【这个问题】。
  • 因为【为什么它是问题】。
  • 我正在寻求反馈,关于【具体哪方面的】。

在评审中,报告人应该准确的说出他/她不关注哪些反馈,又关注哪些反馈。例如,“我不寻求项目细节审美方面的反馈,我需要的是如何通过动画过度让用户体验更有粘性”,问题陈述一旦确定,就要让每个人都充分理解它。报告人或促成者应该问整个参会人员下面的问题以确保问题完全明确。

  • 这个听起来是个有效的问题吧?
  • 问题陈述是否混乱令人困惑?
  • 还有什么可能被漏掉了吗?
  • 大家同意这个问题就是我们当前应该解决的?

一旦所有人都理解并同意问题陈述时,就该分享设计解决方案或探索了。

 

3. 关注反馈,而不是批评

知道有用反馈和无用批评的不同非常重要。

在Jared Spool的“什么让评审有价值”工作基础上,我的设计团队也从Judy Reeves那里获得许多关于评审的见解,他在一本书中分享了非常有价值的看法,“Writing Alone, Writing Together; A Guide for Writers and Writing Groups”。设计师Greg Lindley经常借用这本书向我们团队解释这个很好的观点。

  • 以问题形式提出想法,设计师不会防御性辩解,相反,会客观推理论证。如果没有想到这个特别的点,他们会记录下来,并体现在下次产品迭代中。

除了关注问题的反馈,我们还鼓励评审人员发现设计方案里好的点,并以此作为反馈的开始。比如,“我喜欢你处理这一部分设计的方式,你计划如何把这种方式应用到其他部分”。

为了确保反馈有用,我们需要知道什么样的反馈才算评审,而不是批评,Reeves给我们一个简单的叙述来判断二者的不同。

  • 批评做审判,评审提问题。
  • 批评找毛病,评审找机会。
  • 批评是主观的,评审是客观的。
  • 批评是模糊的,评审是具体的。
  • 批评在拆毁,评审在建立。
  • 批评以自我为中心,评审是利他的。
  • 批评是对抗的,评审是合作的。
  • 批评贬低设计,评审改善设计。

如果评审目标是为了推进设计解决方案,反馈就应该以探索性问题和引导性问题的形式提出,大家就应该抱着改善工作的目的和团队合作的态度,而不是批评报告人。

  • 评审不应服务于助长任何人的自负或私利。

Facebook还有一条评审规则值得提及……

 

4. 关闭手机和电脑

评审的要义是发现问题,孕育想法和发展团队,主要是问问题和听问题。如果不断地查看手机或电脑,你不可能完成评审目标。只有两种情况例外,其他的任何人都应该关闭手机和电脑。

  • 一是促成者可以打开电脑,因为他们需要为团队做会议记录。
  • 一是个人展示工作情况时,可以打开电脑。

总之,在评审中,下面这七个问题,可以拿来问你和你的团队。这些问题的答案将帮助你辨识评审,以使会议更有价值和效率。

  • 有既定的工作议程可以查看吗?
  • 有明确的角色分工吗?
  • 促成者有很好地让会议一直在议程上吗?
  • 报告人有明确地说明问题的范围吗?
  • 参加会议的每一个人都理解问题所在了吗,是否足够以针对性地提出问题?
  • 反馈是以问题的方式进行?还是批评的方式进行?
  • 整个评审是大家合作共同努力解决问题吗?

评审是团队合作,不是个人秀。当所有参会人员一起,基于共识,辨识机会,探索和推进合作项目时,评审才变的真正有价值。

 

原文链接:

https://medium.com/facebook-design/critique-is-an-important-part-of-any-design-process-whether-you-work-as-part-of-a-team-or-solo-ef3dcb299ce3