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公司考核

一个公司
要什么
就要考什么
考什么
可能就会得到什么

考核频率
一年一次
肯定不对
具体几次
要依业务而定

考核内容
既要包含业绩指标
又要包含非业绩指标

业绩指标
不要超过三
要学会分解
明确加减分项

非业绩指标
阿里有三
一团队考核
业绩产出和人才培养
二策略考核
完成手段是否可持续
三文化价值观考核
工作过程是否融入价值观

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商业生态建设

生态的最本质特征
是演化
不是计划

生态需要靠使命、远景、梦想去凝聚
新一代创业者
首先必须是
成功的布道者
然后才会有追随者

简单的加法
是无法孵化出生态的
首先需要有一个足够强的面
才有可能向体演化

最初的几个简单规则
对生态演化有至关重要的作用

一个面是否渡过生死关
主要看面上有没有涌现出新的线
可以给客户提供以前无法提供的价值

早期创业者
要虚着做面
去宣传远景传播理念
让更多的人认同这个生态的未来
要实着做线
全力以赴推动最有潜力的线快速发展
做出成功的样本
然后吸引更多的人
来到这个面
成为下一个成功的线
以进入生态演化的正反馈循环

这种虚实结合
需要创业者
接地气
能找到客户真正的痛点
也需要创业者
有眼光局大
能看到可能的未来

生态的发展
是大创新
阿里内部的各个生态
没有一个三年之内找到感觉的
所以需要耐心和毅力

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企业数字化管理

三个方面
产品(看利润表)
效率(看资产负债表)
财力(看现金流量表)

五个能力
发展能力 – 收入增长率,收入增长驱动因素
控制能力 – 成本控制,预算控制
营运能力 – 应收账款,存货,固定资产
偿付能力 – 资产负债率,经营活动现金流
盈利能力 – 毛利率,净利率,资产周转率,财务杠杆

发展能力
收入增长驱动因素
产品定价能力
提升销量能力
地域扩张能力
全球化能力
产品创新能力

收入增长率
大于20%
成长期
小于20%
成熟期
小于5%
衰退期(出售或转型)

控制能力
降低成本费用
对利润的增加影响很大
能帮企业在定价上获得竞争优势
预算管理
预算是
可衡量的计划
行动计划的量化
确保战略目标实现的组织手段
预算要
高层组织
考评奖惩
层层传达
发展阶段不同
预算模式不同
初创期企业
以资本预算为起点
成长期企业
以销售增长为起点
成熟期企业
以成本控制为起点
衰退期企业
以现金流为起点

营运能力
营运效率的提升
即提升资产周转率
总资产周转率可分为
流动资产周转率(应收账款周转率,存货周转率,货币资金周转率)
固定资产周转率

盈利能力
盈利能力的提升
即提升净资产收益率(ROE)
ROE=税后净利润/[(期末净资产+期初净资产)/2]
ROE=(税后净利润/销售收入)*(销售收入/总资产)*(总资产/股东权益)
ROE=净利润率*总资产周转率*权益乘数
ROE可用杜邦分析法拆解分析

偿付能力
偿付能力可分为
长期偿付能力(资产负债率40%~60%)
短期偿付能力(流动比率>2,速动比率>1)

了解详情:《世界500强CFO的财务管理笔记》

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14项丰田精益制造管理原则

1.以长期理念做决策
2.流程要紧密连续
3.拉动式生产
4.均衡有序生产
5.发现问题立即解决
6.工作方法要标准化
7.可视化管理
8.使用可靠新技术
9.培养深谙公司理念的领袖
10.培养信奉公司理念的人才和团队
11.重视并激励帮助合作伙伴与供应商改善
12.亲临现场彻底了解情况
13.决策制定要充分但执行要迅速
14.不断反省持续改善打造学习型组织

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领导力

领导力就是
把一个人的精神境界
提到前所未有的高度
把一个人的责任心
提到前所未有的高度
把一个人的潜力
持续的创新动力
开发出来
让他做出
他自己以前
想都不敢想的那种成就

领导力本身的定义是有人跟随
有人跟随你
你就是领导
最重要的就是你把人
领导到什么方向上

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先发影响力

一获取注意
二触发联想

获取注意
要制造焦点
性,危险和定向反应
是不需费力的天然焦点

保持注意三法则
与我相关
未完待续(蔡加尼克效应)
迷的力量

触发联想
用语言触发
用情景触发

先发影响失效情况
简单提醒
意图明显
面对理性

以上皆因
人在接触
不同的近因后
倾向于付诸不同的行动

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OKR VS KPI

OKR更关注指标对目标的贡献。
KPI更关注指标达成。

OKR更需执行层的高参与度
KPI更需管理层的高专业度

OKR更需成员相互协作
KPI更需个体指标达成

OKR的目标更需鼓舞人心
KPI的目标更需逻辑合理

OKR不追求目标100%完成
KPI追求目标100%完成

了解详情:《OKR工作法》

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生意

生意本身
和你聪明与否
努力程度没有关系
潜在市场
是客观存在的物理世界

看生意大小
可看三层四面
三层——市场现状,市场在线率,市场占有率
四面——客户数,频次,客单价,货币化率

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制定战略的三个步骤 – 杰克•韦尔奇

一、定方向
二、找人
三、执行

—————————回答下面问题以定方向——————-

1:今天的竞技场是什么样的?

  • 在你所属的行业里,都有些什么样的竞争对手,它们是大是小、是新企业还是老牌公司?
  • 在全球市场和每个国家的市场里,这些企业各自占有多大的份额?你的企业对哪个市场更擅长?
  • 这个行业有些什么特征?是大众化的,还是高附加价值的,还是介于这两者之间?是长周期的,还是短周期的?它处在行业增长曲线的什么位置?决定利润率的主要因素都是什么?
  • 每个竞争者的优势和劣势都有哪些?他们的产品是否出色?各自在研发上花了多大力气?各个对手的销售能力如何?其企业文化在多大程度上是业绩导向的?
  • 这个行业的主要顾客有哪些,他们有怎样的购买方式?

2:最近的竞争形势如何?

  • 过去一年里,各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?
  • 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道?
  • 是否出现了新的进入者,它在去年的业绩如何?

3:你的近况如何?

  • 过去一年,你的表现对市场竞争格局有何影响?
  • 你是否收购了企业,引进了新产品,挖走了对手的主要销售人员,或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权?
  • 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理,一种特殊产品,或者一项专有技术?

4:有哪些潜伏的变量?

  • 在下一年,你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情,把你封杀出局?
  • 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术,甚至改变游戏规则?
  • 会不会发生针对你的兼并收购?

5:你有什么胜招?

  • 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品,还是全球化?
  • 怎样做才能让顾客保持黏性,比以前更忠实于你,比依赖别人更依赖你?